一首据说是民国时军阀张宗昌的“诗作”云：远看泰山黑乎乎，上边尖来下边粗；有朝一日倒过来，下边尖来上边粗。这首“诗”之所以令人喷饭不惟其粗俗，更因为“下尖上粗”的造型十分滑稽，给人以“站不稳”的感觉。相较于泰山，金字塔上头更尖，下头更粗，倘若也“有朝一日倒过来”，成为所谓的“倒金字塔”，岂不是更加站不稳？

然而一位名叫伊卡.潘纳宁（Ilkka Paananen）的芬兰人却完成了一件创举：他让“倒金字塔”稳稳地矗立起来，成为自主创业的楷模。

这就是以“倒金字塔管理”著称的芬兰游戏公司Supercell，潘纳宁正是这家公司的CEO。这家创建于2010年的公司即便在普遍“年轻化”的游戏行业也属于“小字辈”，却在短短六年间成为全球智能手机游戏（手游）的龙头老大，其23亿美元的年收入在芬兰这个素以“新兴智能产业孵化器”的北欧小国堪称“航母级”，自2012-2015年营业额增长约800%，则更是惊人的奇迹。而同年芬兰个人纳税额的TOP5全都是这家公司的高管，足以让全球成千上万跃跃欲试、自信满满的年轻人艳羡不已。

“倒金字塔”从“正金字塔”中来

认真说，所谓“倒金字塔”，其实最初也是从“正金字塔”中来的。

所谓“正金字塔”，就是芬兰自冷战后期兴起的手机及其周边产品等高科技产业，当时以“北方明珠”诺基亚为龙头、“塔尖”，众多雨后春笋般的硬、软件配套公司为“塔基”，这个北欧小国一跃成为全球新兴产业的一面旗帜。

在庞大的“塔基”中就不乏从事游戏软件开发的小型新兴企业，这些企业的创始人和骨干，则多是刚从大学毕业、精力充沛的年轻专业人才，他们或自筹、众筹一笔资金，或争取到一笔数量有限的投资，便劲头十足地启动项目。由于都是小型初创企业，这类游戏开发公司往往人数很少，且是典型的“金字塔式”管理——牵头人（要么是项目开发者，要么是公司创始人，很多时候是一人身兼二职）担负最大责任，同时一言九鼎，公司其他人则根据这个“塔尖”的指令行事，惟其马首是瞻，如果公司得到发展，这个“金字塔”的层级会变得更多，“塔尖”下会出现一个或几个“中间层”——部门负责人和中层领导，这些中间层上下相维，下一层总比上一层更大，而上一层则可以对下一层发号施令，同时听命于更上一层。

这种“金字塔式管理”不仅是芬兰、也是全球大多数新兴初创企业常见的管理模式，其最大优点是决策集中、风险可控，这对于初创时资金有限、“抗击打能力”低下的新兴创业公司而言，显然是不得已的生存需要。但这种“金字塔”最大的弊端，是束缚了占公司人力资源绝大多数的“塔基”乃至中间层的创造力，使公司丧失了新兴企业本应具有的“野性”，尤其是对稍纵即逝的市场机遇的嗅觉灵敏度和把握能力，以及对风险、危机的预警能力。曾几何时，诺基亚稳执传统手机全球市场牛耳，在智能手机领域的起步也很早，却在短短几年间一误再误，先让“苹果”异军突起，后被遍地开花的“安卓系”弄到无处栖身，最终被如日中天的智能手机市场边缘化，不少人总结后认为，“金字塔式管理”给这家原本行业领先企业带来的颟顸、迟钝，应负相当的责任。

毕业于芬兰赫尔辛基阿尔托大学的潘纳宁，则正是无数芬兰从事游戏软件开发的“塔基”中一员：他最初和他人联合创办了Sumea工作室，自任CEO，后来这个工作室被较大的Digital Chocolate所收购，他一度被任命为公司董事长。

身处“手机王国”诺基亚卧榻之侧，潘纳宁比“庞然大物”诺基亚更敏锐地认识到当时还只是个雏形的手游惊人的市场潜力，在他看来，当时已获得相当大成功、正鲸吞传统网络游戏市场的“页游”成功模式——免费就可以玩，但要想玩得尽兴就必须花钱买道具，游戏公司则主要靠卖道具赚钱——，完全可以在智能手机上复制，且“随时随地可玩”的智能手机、平板电脑等便携式电子产品平台，会更适合这种崭新的盈利模式，但传统的“金字塔式管理”并不适应这种全新、快节奏、全时空产业、产品的开发和经营管理，必须改变“塔尖决策、塔基执行”的传统模式，使之变为“塔基决策、塔尖执行”。

“倒金字塔”拔地起

为什么要“塔基决策、塔尖执行”？

按照潘纳宁的说法，手游开发是一项富于创造性、开拓性的工作，这样一份工作从管理层到终端工作人员，每个人都是“新手”，因此让尽可能多的人参与决策，有机会阐述自己的见解至关重要。此外，对于这个崭新而瞬息万变的市场，决策层只有尽可能接近市场、接近终端用户，才能敏锐地在第一时间把握商机、发现并规避风险。

要做到这些，就必须将正金字塔变为“倒金字塔”，即赋予在公司中占最多人数的基层单位以极大的发言权、自主权乃至决策权，而原本的“塔尖”则成为协调员和召集人，这样的一座“倒金字塔”显然只能自己搭建：2010年，潘纳宁召集了5名志同道合的伙伴，开始了艰难的搭建工作。

潘纳宁和原Sumea工作室的合伙人科迪索亚（Mikko Kodisoja）凑了250万欧元的“箱底本钱”，又向芬兰国家技术局申请了40万欧元鼓励新兴企业创业的小额贷款，“倒金字塔”初具规模。

“倒金字塔”最初只能栖身于30平米的一间小办公室，前4周甚至没有办公桌，后来才淘到几张二手货，“贵”为CEO的潘纳宁从一开始就确定了“倒金字塔”原则：谁的产能最高谁就优先占用办公室和办公桌，结果需要分心于管理、协调的潘纳宁本人成为产能最低的员工，于是这位“塔尖”只得搬到办公室外走廊，坐在小板凳上，将手提电脑架在一个纸箱上办公。

“倒金字塔”并非画在蓝图上的理论，而必须具有可操作性。潘纳宁很快从实际操作中悟出了“倒金字塔”成功的三要素：团队必须越小越好，每个单位都只有几个人，“团队小才能迫使你专注于最必须去做的事”；层级越简单越好，“扁平化”的“倒金字塔”才能充分发挥其效力；不要害怕失败，正如潘纳宁本人所言“失败得越多就意味着创意团队主动承担了越充分的风险，这样开发出的产品才具有强大的生命力”。

“倒金字塔”果然让Supercell“死里逃生”：最初他们和当时大多数同类新兴企业一样，把精力放在基于Facebook和PC浏览器的页游上，但第一款产品——Gunshine页游在市场上不温不火，“倒金字塔”迅速反馈，并在2011年敏锐把握了iPad推出后尚显稚嫩、但面目一新的移动游戏平台，随后又转而“锁定”后来居上的智能手机平台。就在诺基亚对“苹果”的崛起麻木不仁之际，Supercell的“倒金字塔”凭借着与苹果移动智能产品App在线商店体系的结合，让自己的两款手游——模拟经营类的卡通农场（Hay Day）和战略类的部落冲突（Clash of Clans）在极短时间内风靡世界，成为这家新兴公司的两棵“摇钱树”。值得一提的是，这两款关键游戏都不是在芬兰本土或欧洲、而是在北美的加拿大市场打响“头炮”的。

奇特的“倒金字塔”

Supercell最初只有6个员工，第一款成功产品上市时不过15个人，如今该公司已“吞”下昔日诺基亚的研究总部大楼，在赫尔辛基设立总部，在东京、北京、旧金山和首尔设有办事处，并拥有多个经营和开发团队，但如此规模且国际化的公司，竟然只有180人——与之相比，业绩逊色一筹的竞争对手、采用“金字塔式管理”模式的Kingi公司竟然有1200名员工。

这家公司尽管已是全球手游领域的“航母”，但从第一款真正成功的手游卡通农场起至今，上线的手游只有区区四个（卡通农场、部落冲突，海岛奇兵Boom Beach和部落冲突：皇室战争Clash Royale，一些评论者认为，后两个手游都是部落冲突的“升级版”），而被“砍”掉的半成品手游据说多达14个，他们都在“倒金字塔”模式下被及时“止损”，为此Supercell的团队甚至还开香槟庆祝。

“倒金字塔”的成功吸引了众多有实力的大投资人：2013年8月，日本软银及其子公司GungHo斥资21亿美元收购了Supercell股份的51%，2015年6月又收购22.7%，从而以73.7%的股份成为第一大股东；2016年6月，中国互联网巨头腾讯公司宣布，斥资86亿美元从各方收购Supercell股份的84.3%，成为新的第一大股东。但在和两任大股东的谈判中，潘纳宁都成功说服对方继续让自己、自己的基本团队和“倒金字塔”模式留用，公司总部也始终留在赫尔辛基。

“倒金字塔”神话背后的杂音

但“倒金字塔”神话背后也不乏一些杂音。

有人指出，“倒金字塔”的奇迹被人为夸大了：潘纳宁和科迪索亚本来就是有相当积累的前创业成功者，而非白手起家的创业菜鸟，他们创办公司时一下就拿出250万欧元资金，与之相比政府的40万欧元贷款都不到其零头，但各种宣传信息中只强调这40万，却对更重要的250万视若无睹，而290万欧元的启动资金，对于一个以芬兰为基地的游戏软件开发小公司而言，起点算是相当不低的了。

由于起点高、决策者在行内有一定积淀，潘纳宁和Supercell从起步到出第一个成果期间不断得到“贵人相助”：头10个月就募集“种子资金”75万欧元（来自英国Ventures等海内外天使投资），Accel Partners公司更在2011年5月一下注资800万欧元，而一败涂地的Gunshine这年稍晚才上市（第二年就关门），真正成功的卡通农场和部落冲突都是2012年5月才推出的，如果没有这800万，很难相信潘纳宁和Supercell的“倒金字塔”能安然无恙地矗立1年之久。但宣传“倒金字塔”神话时对这一点也有意无意忽略了。有人认为，之所以要这样取舍，在一定程度上是为了进一步包装“倒金字塔”，以方便后来更大规模的融资。

还有人指出，所谓“倒金字塔对基层的充分放权和尊重”其实也并非没有水分：新员工在头四个月随时可能被淘汰，而一直拿不出成功产品的团队，日子也并非那么好过。

至今“倒金字塔”充分发挥了嗅觉灵敏、反应迅速、集思广益和成本低廉等优势，创造了巨大成功。但有人指出，尽管业绩膨胀，但Supercell实际上仍是个只有4个成熟商业产品（且其中3个近乎“孪生兄弟”）的特殊企业，“扁平式管理”在规模有限的企业、产业中有显著效益早已为管理学所公认，但它是否也适应较大规模的商业帝国？至少Supercell的运作尚不足以给出答案。

从诞生至今，Supercell只有“6岁”，从第一款成功游戏至今则只有区区4年，如此短的周期尚不足以让“倒金字塔”成为一种令所有人信服的、可持续和可复制的管理学说。不仅如此，随着大股东的不断进入和易手，Supercell真正的塔尖其实早已换人且换了不止一次，“倒金字塔”是否还能名副其实，一旦Supercell今后在经营中不可避免地遭遇波折、乃至挫折，大股东们还能忍住资本与生俱来的“伸手”冲动么？